撰文 / 《財經(jīng)天下》周刊作者 周享玥

(相關(guān)資料圖)

編輯 / 陳芳

整個7月，生鮮電商賽道哀鴻一片。

一年前還是光鮮亮麗的“生鮮電商第一股”每日優(yōu)鮮不僅股價跌成了白菜價，還瀕臨退市，為了自救不得不3天內(nèi)連關(guān)9城業(yè)務(wù)，最后等來了“山西煤老板”的2億元“救命錢”。

“難兄難弟”叮咚買菜的境況也不樂觀，撤城、虧損、股價暴跌、面臨摘牌退市危險，幾乎復(fù)刻了每日優(yōu)鮮的窘境。

不僅如此，就連背靠大佬，一向財大氣粗的盒馬，也不得不為了融資忍受別人的評頭論足，還主動將估值砍掉40億美元，打了個六折。

美團、京東、拼多多等巨頭旗下的社區(qū)團購，也都不外如是，紛紛收緊戰(zhàn)線，關(guān)閉虧損較多的業(yè)務(wù)和城市站點，轉(zhuǎn)而將資源投放到核心市場。

對比之下，生鮮電商的早期玩家——已經(jīng)成立10年之久的本來生活多少顯得有些異類。

7月17日，本來生活在線上舉行了自己的十周年戰(zhàn)略發(fā)布會。會上，這家公司宣布，經(jīng)過10年的探索，已完成“線上+線下”的新零售布局，實現(xiàn)線上業(yè)務(wù)連續(xù)4年經(jīng)營性盈利和現(xiàn)金流為正。

這在一向以“虧損”為常態(tài)的生鮮電商行業(yè)，著實有些少見。要知道，常常被人們掛在嘴邊的每日優(yōu)鮮和叮咚買菜可是在三四年內(nèi)就分別虧了上百億元。

本來生活網(wǎng)運營中心總經(jīng)理卞寧告訴《財經(jīng)天下》周刊，不僅僅是線上業(yè)務(wù)，本來生活全集團目前也已非常接近盈利。

更讓人意外的是，在一眾生鮮電商玩家人人自危，泥潭深陷時，這家公司卻從容地講起了下個十年的故事，計劃在“商業(yè)向善”的大方向下，以企業(yè)社會責(zé)任承載下個十年之約。

老牌生鮮電商本來生活是怎么做到的？

圖/本來生活

一個關(guān)鍵決定

作為一家成立了10年之久的公司，本來生活是第一批生鮮電商玩家中少有的“幸存者”。

雖然自2005年開始，隨著易果生鮮、多利農(nóng)莊等的先后成立，生鮮電商的序幕就已經(jīng)被拉開，但其第一次真正引發(fā)大量公眾關(guān)注，卻是因為2012年本來生活策劃的“褚橙進京”活動的爆火。隨后，包括亞馬遜、京東、天貓、一號店、順豐優(yōu)選、正大天地等大量玩家紛紛殺入這一領(lǐng)域。2012年也一度被稱為是“中國生鮮食品電商元年”。

此后，和大多數(shù)生鮮電商玩家一樣，本來生活也同樣經(jīng)歷過規(guī)模庫張、燒錢補貼、成本高企的階段。但它能夠在之后的一輪又一輪的行業(yè)燒錢和洗牌中，最終存活下來，并成為目前少見的活得還算比較好的一個，與其在2016年做出的一個關(guān)鍵決定大有關(guān)聯(lián)。

“2016年開始，我們就在全公司范圍內(nèi)明確提出了不燒錢?！北鍖幐嬖V《財經(jīng)天下》周刊，當(dāng)時本來生活剛拿到1.17億美元的C輪融資，但他們卻發(fā)現(xiàn)，自己的估值已經(jīng)非常之高，是時候該回歸商業(yè)本質(zhì)了。

更重要的是，當(dāng)時的生鮮電商玩家大多是按照互聯(lián)網(wǎng)思維在運作，打法也大同小異，即通過燒錢補貼獲得大量流量和用戶，以規(guī)模換增長，再用增長換估值，融資燒錢，做大用戶規(guī)模。

燒錢雖然奏效很快，但這些公司最終都不可避免地要面臨一個問題——如何形成自己的盈利模型。生鮮電商被稱為“最難啃的骨頭”，履約成本很難像許多互聯(lián)網(wǎng)公司一樣因訂單量的增多而大幅被攤薄，因此盈利一直是一大難關(guān)。

“當(dāng)你離盈利模型還很遠(yuǎn)的時候，燒錢其實意義不大?！北鍖幷J(rèn)為，當(dāng)大家都在燒錢時，很難說有多好的效果，一旦沒有補貼，不少用戶就會隨之離去。而增長一旦停止，融不來更多的錢，自身又造血無力，這家公司也就基本上走向了終局。

后來的事實證明，在持續(xù)燒錢的過程中，因為外部補血后繼無力，把自己給燒死了的企業(yè)不在少數(shù)。

也正是看清了這一點，本來生活才會在2016年及時“懸崖勒馬”，決定不燒沒有意義的錢，只追求有效益的增長。與此同時，其對自己的定位也從一家互聯(lián)網(wǎng)公司，轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘患伊闶燮髽I(yè)。

這個與當(dāng)時幾乎所有玩家背道而馳的決定，無異于一場冒險。

“不燒錢卻要實現(xiàn)有效益的增長很難，會有規(guī)模焦慮，需要找到自己的運營節(jié)奏，埋頭苦干，拼效率?！北颈緛碓谑苣臧l(fā)布會上如是表示。

卞寧告訴《財經(jīng)天下》周刊，停止燒錢之后的調(diào)整工作“是非常痛苦的”，不僅需要忍受停止燒錢補貼帶來的部分用戶流失，不斷主動去擠出已有用戶數(shù)據(jù)中“羊毛黨”的水分，通過更加精細(xì)化的運營，將影響盈利的出血點給堵上，還需要通過用戶精準(zhǔn)定位、供應(yīng)鏈建設(shè)、產(chǎn)品品質(zhì)把控、配送時效提升等一系列配套措施，提高品質(zhì)客戶粘性和維持市場口碑。

圖/本來生活

踩剎車、換方向后的效果非常明顯?！?016年，我們就已經(jīng)實現(xiàn)了好幾個月的單月盈利，最終到2018年，實現(xiàn)了整個線上業(yè)務(wù)的盈利?！北鍖幈硎尽?/p>

雖然代價是，本來生活之后幾年間在輿論場上的聲量遠(yuǎn)不如每日生鮮等后來者們，但它更加精準(zhǔn)地發(fā)展了其所對應(yīng)的目標(biāo)客群。

最重要的是，一波又一波熱錢燒進去了，各路生鮮電商玩家卻關(guān)的關(guān)，死的死，活下來的，就連頭部企業(yè)的日子也不好過。沒有過多聲量的本來生活，反而成為了活得最好的一個。

甚至到現(xiàn)在，包括每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、盒馬等一眾玩家，也已經(jīng)不得不轉(zhuǎn)變策略，開始紛紛追求起“盈利”來。

一種獨特的商業(yè)模式

停止燒錢固然效果顯著，但本來生活連續(xù)4年線上業(yè)務(wù)經(jīng)營性盈利和現(xiàn)金流為正的背后，實際也離不開其在最近幾年間逐漸跑通的“線上+線下”的獨特商業(yè)模式。

創(chuàng)業(yè)早期，本來生活的目標(biāo)其實是要做成一個中國的網(wǎng)上“全食”（美國最大的天然食品和有機食品零售商全食超市）的，讓本來生活最終“成為優(yōu)質(zhì)食品的代名詞”。

因此，從一開始，本來生活就將自己定位在了中高端產(chǎn)品市場，并率先在生鮮行業(yè)內(nèi)引進買手制，通過“原產(chǎn)地直采”的DTC（Direct to Consumer）模式，保證生鮮食品的優(yōu)質(zhì)和安全。買手們會去全國各地上百家優(yōu)質(zhì)基地中精挑細(xì)選，在實行嚴(yán)苛品控、產(chǎn)品溯源的同時剔除一切冗余的中間環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)基地直供的無縫儲運。

這種模式繞開了中間商，通過智慧鏈接供需兩端，讓生產(chǎn)方的商品直接觸達(dá)消費者。本來生活也從一般電商所擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)銷渠道，變身為“產(chǎn)品定制方+營銷方+渠道方”的多元角色。

褚橙，就是本來生活通過這種模式打造出的第一款爆品。2012年，本來生活買手深入云南發(fā)掘了褚時健種植的褚橙，在前者的一系列傾力策劃打造下，褚橙從云南產(chǎn)地直達(dá)京城，瞬間賣成了爆火的“勵志橙”。十年來，褚橙作為本來生活的戰(zhàn)略級大品之一，線上銷量逐年穩(wěn)步增長，更在本來生活的悉心培育下不斷煥發(fā)出新的生命力，站穩(wěn)中國生鮮農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)化與品牌化標(biāo)桿。

“為什么我們能做DTC，能源源不斷地推出高品質(zhì)商品？”卞寧解釋說，這其實是一個多方互相成就的故事。通過這個模式，消費者對產(chǎn)品品質(zhì)、獨特口感和安全的需求可以得到滿足，生產(chǎn)者也可以解決農(nóng)產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)性、季節(jié)性導(dǎo)致的無法品牌化的痛點，走出農(nóng)產(chǎn)品“低質(zhì)低價”的怪圈，而本來生活則可以建立起擁有大量獨家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的優(yōu)勢。

為了更好地實現(xiàn)DTC，本來生活還十分看重供應(yīng)鏈的創(chuàng)新升級和對上游生產(chǎn)端的賦能。“讓良心農(nóng)人獲得良心回報”一直是本來生活核心價值觀的一部分。踐行這一價值觀的“品質(zhì)+品牌”方法論，也成為了本來生活的核心競爭力。

其中，“品質(zhì)”是指通過供應(yīng)鏈創(chuàng)新升級，連接起上至生產(chǎn)源頭的前1萬公里，實現(xiàn)精細(xì)化運營，打造中國農(nóng)產(chǎn)品高品質(zhì)行業(yè)標(biāo)桿；“品牌”則是指在品質(zhì)優(yōu)勢基礎(chǔ)上，通過互聯(lián)網(wǎng)思維打造更符合當(dāng)下消費趨勢的生鮮農(nóng)產(chǎn)品品牌，實現(xiàn)品牌溢價。

靠著這種獨特打法，本來生活在“做優(yōu)質(zhì)食品的標(biāo)志性品牌”這個愿景上多有成效。最新數(shù)據(jù)顯示，截至目前，本來生活已經(jīng)成功打造生鮮農(nóng)產(chǎn)品品牌與DTC品牌超400個，其中，除了已經(jīng)備受市場認(rèn)可的褚橙，還有庫爾勒“脆香紅”香梨、俞三男狀元蟹、李玉雙有機稻花香、紅旗坡100冰糖心、四川蒲江丑柑等諸多優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品品牌。

值得一提的是，最近幾年，大力搭建并完善DTC品牌和供應(yīng)鏈體系的同時，本來生活還逐漸完成了業(yè)務(wù)方向的全面探索。

“我們這些年幾乎嘗試過所有的生鮮履約方式，不斷探索著最優(yōu)解。”卞寧告訴《財經(jīng)天下》周刊。

諸多嘗試后，本來生活最終選擇了兩個主攻方向，一個是專注線下，用來滿足用戶的常規(guī)社區(qū)場景，即“離用戶最近”的需求；一個則專注線上，主要用互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)來滿足用戶的長尾需求，二者互為補充。

卞寧介紹，線上業(yè)務(wù)中的本來生活網(wǎng)，走品質(zhì)生鮮道路，滿足用戶對產(chǎn)品高品質(zhì)、新奇、有獨特價值等更多個性化需求，但同時強調(diào)產(chǎn)品在中高端市場中的“性價比”，即優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。線下業(yè)務(wù)則主要以2017年開始布局的社區(qū)生鮮連鎖“本來鮮”為代表，商品或服務(wù)比菜場好，但仍然走的是大眾消費路線。同時，連鎖店業(yè)務(wù)也承載拼團、前置倉等線上業(yè)務(wù)。

據(jù)悉，本來鮮門店以加盟模式為主，此外還發(fā)展出“賦能店”，即配店業(yè)務(wù)，主要是在供應(yīng)鏈和門店系統(tǒng)上為社區(qū)生鮮店提供支持，至今已賦能超過一萬家社區(qū)生鮮店。

卞寧還透露，本來生活的線下業(yè)務(wù)目前大致占總收入的1/4，雖然還未盈利，但由于線上業(yè)務(wù)連續(xù)四年盈利，目前全集團已經(jīng)十分接近盈利。

圖/本來生活

一個“向善”的目標(biāo)

泥足深陷的每日生鮮、叮咚買菜們在忙著花式自救，穩(wěn)扎穩(wěn)打的本來生活已經(jīng)在思考下一個十年。

十周年戰(zhàn)略發(fā)布會上，本來生活正式發(fā)布企業(yè)文化。其中，“讓食物原汁原味，讓生活返本歸真”的使命、“堅守品質(zhì)，相信時間的力量”的經(jīng)營理念等，似乎與這家企業(yè)剛創(chuàng)業(yè)時確定的價值觀沒有太大差別。

唯一一個比較大的變化是，在新的十年開始之際，本來生活順勢對自己的企業(yè)社會責(zé)任理念進行了全面升級。

發(fā)布會上，這家公司不僅發(fā)起了一份“商業(yè)向善”企業(yè)社會責(zé)任聯(lián)盟倡議，邀約一眾合作伙伴共同參與，要為扶貧助農(nóng)、鄉(xiāng)村振興、保供赴約、助學(xué)等社會議題與公益事業(yè)貢獻更大能量，還專門發(fā)布了兩個核心產(chǎn)品——“商業(yè)向善·鄉(xiāng)村振興4.0”與“商業(yè)向善·保供赴約”。

據(jù)卞寧介紹，“商業(yè)向善·鄉(xiāng)村振興4.0”的主要邏輯，其實就是要把本來生活的DTC模式應(yīng)用到扶貧助農(nóng)，利用本來生活在做品牌、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化以及定制農(nóng)業(yè)上的優(yōu)勢和經(jīng)驗，結(jié)合社會各方力量幫助后者完成從產(chǎn)業(yè)規(guī)模化到市場化等全渠道的工作，打出一套龍頭產(chǎn)品出來。

“相當(dāng)于我們既管產(chǎn)業(yè)改良、品種改良，又管賣，還管營銷，這是一套完整的服務(wù)。”卞寧補充說，本來生活內(nèi)部甚至專門成立了“鄉(xiāng)村振興部”，去做各個貧困縣的幫扶工作，“目前已經(jīng)有一支20多人的團隊專注在做這件事”。

圖/本來生活

事實上，作為一家扎根在農(nóng)的生鮮企業(yè)，本來生活早自2012年創(chuàng)建伊始，就已經(jīng)開啟了助農(nóng)幫扶征程，致力于通過促進農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈創(chuàng)新升級、實踐農(nóng)產(chǎn)品品牌化戰(zhàn)略，從源頭打造農(nóng)產(chǎn)品市場競爭力，推動特色農(nóng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和鄉(xiāng)村振興。

例如2019年，本來生活就曾攜手財政部深入云南永勝，打造出頗具代表性的特色區(qū)域品牌云南永勝石榴。

當(dāng)時，本來生活集合了永勝程海鎮(zhèn)和三川鎮(zhèn)總計約800畝的最優(yōu)質(zhì)種植區(qū)，7個合作基地集種植管理技術(shù)與銷售果品質(zhì)量把控為一體，并創(chuàng)新地引入了籽粒售后賠付。這種嚴(yán)苛的售后標(biāo)準(zhǔn)將軟籽石榴分級進行了質(zhì)的突破，充分保證了產(chǎn)品質(zhì)量。

類似的案例還有很多。最新數(shù)據(jù)顯示，截至2021年底，本來生活已累計參與幫扶400個脫貧縣，上線農(nóng)產(chǎn)品規(guī)格超2000個，銷售額超15億元。

本來生活為什么要在下一個十年強調(diào)“商業(yè)向善”？

十周年戰(zhàn)略發(fā)布會那天，本來生活網(wǎng)華北大區(qū)總經(jīng)理薛磊的一番話或許可以回答：“利他是一切商業(yè)的原點，商業(yè)不僅指向利潤，商業(yè)也應(yīng)向善而生。企業(yè)要有超越賺錢之上的使命感，才能做到基業(yè)長青，商業(yè)向善?！?/p>