2021年春天，陳威如回到了中歐課堂。

2017年夏天，時任中歐國際工商學院戰略學副教授的陳威如，選擇從商學院的研究教學崗位上暫時離開，加入阿里巴巴菜鳥網絡，擔任首席戰略官。在外人看來，似乎是他對自己《平臺戰略》系列理論研究的一次實踐與升級。作為知名商學院教授，他的“棄文從商”，也成為了商學院向互聯網公司轉型風潮的關鍵注腳之一。

互聯網編年史也濃墨重彩地記錄了那個火熱的夏天：以共享單車為代表的共享經濟成為最大的風口，一批年輕的企業家在資本和科技的加持下站在了時代浪潮之巔;互聯網巨頭也同樣在快速奔跑，阿里巴巴提出了“新零售”并徹底改變了人們對于零售的認知，騰訊游戲業務賺的盆滿缽滿，其公司股價在那一年年底觸及歷史高位。

今天來看，那確實是中國互聯網經濟的最高光時刻。但到底是什么樣的力量推動了這種高速增長，在當時并無人過問。中關村創業大街上擠滿了拿著PPT的創業者們，后廠村日夜燈火通明，人們從咖啡中吸取宇宙能量，“996”在夢想面前，不值一提。“跑的太快了。我們覺得是快速試錯，但并沒有意識到這種‘錯’是以什么作為代價的。”在接受經濟觀察報記者專訪時，陳威如說。陳威如的研究方向集中于企業創新、平臺戰略和數字化轉型。他從歐洲工商管理學院INSEAD到后來的中歐國際工商學院，在15年的商學院教學時光中，他曾經獲得中歐國際工商學院、歐洲INSEAD商學院及美國普渡大學最佳教學獎。

而在公共層面的影響力，源于他2013年出版超級暢銷書《平臺戰略》，這本書正式開啟了人們對于平臺的認知，正是從那一年開始，平臺模式被認為是互聯網商業模式的核心創新。

隨后幾年，包括在阿里巴巴的三年時間，陳威如對于平臺的研究并未停止，他后來連續出版了《平臺轉型》、《平臺化管理》數本著作，形成了較為完整地關于平臺的研究框架，這在全球商學院領域也并不多見。而在許多讀者看來，基于中國互聯網平臺實踐的基礎上的洞察，使得陳威如對于平臺的思考能夠更加反映正在發生的真實商業世界脈動。

但也正是在這一兩年時間，互聯網平臺和數字技術的負外部性開始逐漸飽受詬病，當“996”驅動了一整代焦慮的年輕人，當人們開始反思外賣平臺里算法里的陰影，當我們開始懷疑云端的交流是否正在消解我們的社會資本，當平臺開始在我們的生活中變得無遠弗屆，在2020年末，針對平臺經濟領域互聯網巨頭的反壟斷正式開鍘，人們普遍認為這只是“反平臺”的開始。

對于平臺經濟，一時間悲觀情緒蔓延。

但陳威如認為，我們在很多時候都誤解甚至是濫用了平臺。在他看來，當2020年的疫情將我們加速裹挾入數字時代后，我們需要在數字化的語境下真正意義去上理解平臺到底對于我們來說意味著什么。“本來，科技和人性可以在平臺的架構下更好的結合。”陳威如說，“但我在現在的傳統消費互聯網公司中還沒有看到。我有點等不及了，我希望能夠再回到學界去，幫助更多的傳統行業，與行業里的企業家們一起，為這個世界找出不同的數字化方向——更人性、更溫暖的方向。”

歸去來

我們在2021年的暮春再次見到了陳威如。他剛剛下飛機，神色略有疲倦。“太忙了。”這是陳威如回到商學院的第一感受。

從外在來看，他依然保持著三年前離開時的習慣：熨燙妥帖的白襯衣，細框眼鏡，總是溫和的微笑。但與他多接觸一會兒，還是能明顯看出他的不同：曾經一絲不茍的白襯衣袖子被隨意挽起、時不時會略微緊鎖皺眉、明顯曬黑了好幾個色號。

在他自己看來，變化也確實發生著。“以前我來理解商業，是通過用眼、用腦來理解，因為我們是去閱讀、去思考;但是去了企業界之后，我是用手、用心來體驗商業，是真的去跟一群人一起來做一件事情。”

盡管回到中歐之后，他還是負責戰略領域課程的講授，但他認為他的關注點已經不一樣，“我們以前講的是戰，我以前一般關注的是‘戰略是什么’;而現在我更多關注的是，戰略是怎么生成的?它的過程是什么?又是怎么驅動組織變革去落地的?”

陳威如對自己這三年的總結是這樣一句話：“跟一群有情有義的人去做有價值的事情。”相比于結果，過程具有了更高的重要等級。

不過，陳威如在一次公開分享中也提到，他在商界的另一個心得是：理想主義需要與現實相平衡。“舉例來說，當我是戰略官角色的時候，同時需要涉足技術創新和團隊融合，作為研究某一特定領域的學者，我們的知識面往往不夠寬泛。每當必須深入思考問題時，我常常會覺得當年攻讀博士學位時的我還不夠努力。”他笑著補充道。

在互聯網科技徹底改變我們的世界之前，正如管理學大師德魯克所言，管理就是實踐。陳威如說，在工業時代，商業世界的一般模式是，商學院教授負責抽象商業行為中的共性并形成相應的趨勢判斷和行為分析，之后反哺現實。陳威如稱之為“馬拉車”模式。

但在數字時代，這一經驗似乎正在被顛覆。“企業界跑得太快了。就像是一個正在快速行駛的高鐵，后面的車廂會嫌前面的火車頭跑得不夠快。”陳威如說。“所以現在很多互聯網公司覺得，商學院幫不了他們。所以他們把火車頭丟掉，自己往前沖。”

陳威如認為，這也是近些年發自商業世界誕生了許多名詞的原因，比如新零售、新消費等等。但是，“我們看到了很多的新概念。但是新概念到底內涵是什么，其實并沒有得到一個很好的提煉。”

他也進一步提到，“當然我們需要反思，可能很多的商學院學者確實不夠長進，但是這世界還是有很多的真正洞察本質的思想。”在陳威如看來，在消費互聯網端平臺所遭遇的挫折，其實恰恰就是這種公司“數據-印證-提煉概念”模式的失敗。

陳威如說，這種管理思想更新的模式，太過于關注馬斯洛需求的底層(買到商品、買得便宜、安全優質)，而忽略作為主體的人更多的需求(創造、成就、愛)——而這正是商學院存在的價值。

數字化

如今回到商學院的陳威如，想要去做一些不一樣的東西。

2021年8月，陳威如將在中歐國際工商學院開啟一項名為“數智升級訓戰營”的課程。這一課程主要面對的是企業數字化戰略的操盤手及其團隊。通過為期四天三夜的高強度密集學習和討論，聚焦解決企業自身的數智化路徑問題，并形成落地方案，形成共識，共同看到希望。

此前曾經聽過陳威如課程的上海經佳文化產業投資股份有限公司總裁趙麗佳說，在學習過程中，她也看到了中歐教授們不斷更新迭代自己的知識體系。

在回顧阿里巴巴的三年時光時，陳威如說，“我感覺這三年對于我這樣的一個中年人的世界觀改變很大，尤其是一個在邁向未來數字化智能化的時代的一個世界觀，我覺得如果像我這樣的一個中年人(的世界觀)都可以經過一段時間改變的話，我相信其他的傳統行業的這一群高管層、中年人，也能夠更好地創想未來。”

陳威如認為，今天的平臺，首先是需要被放在數字化視野中考慮的平臺。“未來十年，所有企業都必須思考一個議題，在數字化的未來世界，如何改變世界觀，并重新定義目前慣性的所作所為。”

數字化轉型，是當下最為熱門的商業關鍵詞。但是為何轉、怎么轉、向哪轉，其間諸多問題，并沒有得到清晰的討論。

在平臺的視角下，陳威如認為，此前在C端能夠被看到的消費互聯網平臺只是冰山一角，在更深的產業互聯網中，產業協作平臺正在徹底顛覆我們的工業流程。“過去十年是消費互聯網的時代，但未來十年，可以預見的是全場景、全鏈路的數字化、互聯化和智能化將發生在物流、制造、研發和售后服務等領域。這是平臺的新場景。”陳威如說。

在陳威如看來，數字化賦能平臺，是產業互聯網的新機遇所在，也是平臺的未來進化，“如果你已經錯過了微信社交，錯過了阿里巴巴的交易平臺，我覺得接下來你想走得更快，就是要做產業管理平臺、數字化管理平臺。”

盡管平臺經濟遭遇了諸多質疑，陳威如依然相信平臺的力量，他說，平臺真正令人驚艷的是在于它能夠透過一種數字化管理的能力快速擴張，賦能行業上下游生態圈的伙伴共同升級，突破傳統公司管理邊界的認知。

在數字時代，對于平臺壟斷我們可能也需要重新思考，“比如把微信劈成兩半，然后讓它互不相連。你很難說這到底對于社會來說是好處大于壞處的。因為它成為一個社交平臺，確實降低了我們的溝通成本。所以今天看平臺是否形成了壟斷，關鍵還是在于它的存在是否創造客戶價值，是否阻礙了市場競爭。”陳威如說。

在陳威如看來，平臺的存在本來應該其實是壟斷的反面，“平臺存在的使命是推動去中心化，但我們很多時候總是忘記了這一點。”

|對話|

經濟觀察報：今天您如何看待平臺?

陳威如：我把平臺發展分為三個階段：第一個階段，平臺是利用互聯網技術的興起來做更廣泛的鏈接的;像是微信這種社交平臺鏈接人與人，或者說是像谷歌這種搜索平臺連接人與信息。第二個階段，我稱之為交易的匹配撮合，就像天貓、淘寶這種電商平臺，所以我們很多時候聽到的是交易平臺，這些都是已經發生的。

我覺得現在正在發生的，應該被稱之為數字化管理平臺，就是行業協作管理平臺。以房產交易為例，左暉和他所推動的貝殼，其實就是一個典型的行業管理平臺。除此之外，還有服裝行業我接觸過的漢帛國際和其二代企業家高敏孵化的哈勃云，還有包括零售行業的物美孵化多點、美特好孵化全球蛙等等在內。對于傳統行業來說，數字化給其分工機制、分配機制以更明確的考量。這些平臺能夠把人、貨、場管理起來，然后把數字化系統開放給廣泛區域的中小企業使用，然后他就能夠把整個行業管理起來。

數字化加平臺化，我覺得還會是未來的趨勢。但是，平臺化已經不是只是在做鏈接與交易，未來要做的是把整個行業管理起來，提供可視化、可量化、可優化的數字工具以及共創共贏的機制。我相信這個趨勢將會再持續5年乃至是10年時間，而且會在各個行業出現。

經濟觀察報：平臺未來的方向是什么?

陳威如：我一般講的是，消費互聯網是一個一千米寬一米深的發展模式，而產業互聯網是一個一千米深一米寬這樣的一個模式，因此，在這兩個領域的平臺戰略，其實有不同的打法與底層哲學。

在產業互聯網時代，你是全鏈路賦能，你得平等協作，行業每個環節有其專業與壁壘，我很難想象在供應鏈中誰會有能力去發號施令，其中的主體，不是集權而是平等的。比如說我今天我是制造，就可以發號施令上下游，我覺得在今天，哪怕是極為強勢的渠道或者是品牌，他要完全發號施令，我覺得也不太可能。這其實也減緩了平臺的壟斷可能性。

過去很多公司自稱是平臺，但沒有成功，這是因為公司缺乏做平臺的能力和心態。做平臺的能力是指，要擁有技術上的創新帶來高效連接，包括軟件、硬件和服務等，同時也要有能夠帶來共贏的機制，由各方彼此分工來創造價值的分工體系和價值分配的標準。還要有優勝劣汰的篩選機制。如果沒有這些規則，平臺最終會成為一群低品質的團伙而難以持續。

平臺未來的發展方向，從社會期望與趨勢來看，還是要走到去中心化創新、分布式賦能。我覺得去中心化激發多元創新是非常棒的一件事，但是你要有超人的智慧與慈悲發展巧妙的權責利模式，能夠去中心化賦能別人，自己又能活得好，這條路太難走了，需要時間來醞釀。

經濟觀察報：大家今天對于科技巨頭和平臺的抵觸，很多時候來自于對數字化負面效應的恐懼。

陳威如：我們確實需要反思的是，現在互聯網的工作模式，很多時候是相信干了再說;這種著急做大的模式，我覺得也犧牲了我們很多的年輕人的健康、陪伴家人的時間、以及自己曾經想干的事情;我看了許多家庭長期的分隔兩地，覺得蠻可惜的。

所以面對目前的數字化我還是有點不滿足，特別是在我看了數字化最前沿的公司以后，我覺得現有的數字化，依然還是在滿足我們說的馬斯洛關于人的7個境界中比較中底部的基本需求。

但是我們需要往上看。我覺得數字化目前還沒有真的帶給我們我想象中的東西。所以我會希望，回到商學院，去和更多的企業家站在一起，能夠再去幫助一些傳統行業。

比如說漢帛的高敏，她就是一個對她所處的行業和企業有愛的企業家。因為她從行業來的，他們是對這個行業是有熱愛有共情的。所以他很多的決策是站在行業發展的角度，包括行業里面的員工、裁縫師等等，如何通過更高效的技術手段發揮他們的能力，改善他們的生活，讓他們一起賺到更多的錢，這是企業家在做平臺時，希望實現的利潤之外的更多共贏。

其實這些年我看到了一些案例，比如你去問美特好、全球蛙等等，他們的創始人都是懷抱著對行業滿滿的愛。他們27年都在做零售，他們想的都是我怎么讓我們的導購賺更多的錢，我怎么讓這些員工能夠升級，從坐商變成行商，而不是純粹的想說我要快速上市，我要得到資本，我要快速變現。

所以從這些企業家身上，我也能夠看到數字化更美好的東西，就是通過數字化的平臺，去給每一個人創造更多的自我實現的可能性，科技如何能夠與人性與溫暖做更好的結合，這是馬斯洛需求的上層，也是數字化平臺應該去往的方向。