如果給工人牢騷程度評獎的話，許多產業都可以被列入候選名單。像鋼鐵——高溫、粉塵、噪音大，比如煤礦開采——作業環境壓抑、不小的安全風險。
服裝制造業不得不提。這個中國最大的傳統產業，一度在2001年中國加入WTO后，支撐其成為了“世界工廠”，但在過去四五年間，飽受產能過剩、供應鏈向海外遷移、浪費、環保風暴的煎熬。
流水線上的中國工人，對縫紉機下重復的機械動作，早就感到厭煩;而今，多變的服裝款式又導致縫制工藝頻繁調整，更讓他們覺得惱火。更令人感到不適的是，縫紉機上陸續出現的“監視器”，能精準記錄每道工藝的操作時間。這些數據被實時同步到車間盡頭的顯示屏上。這個月能拿多少錢，都取決于上面不斷跳躍的數字。
事實上，就連超市導購也有足夠抱怨的理由：工作繁忙而枯燥。如今，管理模式的變化也經常讓人一頭霧水：以前上班看手機要被罰錢，今天是不用超市配發的“手機”做線上用戶運營反而會被罰錢。
但所有這些工人都必須承認，他們要在不斷改善的待遇和缺乏認同感的工作間做出選擇。前者是他們被動接入這些數字化設備后確實看到的變化，盡管很難說清兩者間的關系。后者則是企業管理者或者說是那些自動化設備的發明者們，仍在不斷思考和改進的地方。
陳威如恰恰就站在了這些變化的關鍵節點上。
無論是三年前，他在湖畔的學生高敏，依托漢帛——這個中國規模最大女裝制造商的傳統制造產線進行智能化改造，繼而發展出統籌行業產能的制造云平臺哈勃云;還是在初期跟蹤山西零售龍頭美特好，為其孵化出幫助全行業數字化升級的服務平臺全球蛙做戰略指引，重返中歐國際工商學院講堂的陳威如，正將平臺經濟、數字化轉型的研究視角和重點，轉向業務場景、行業慣性更為復雜的傳統行業。
他相信，影響數字化接下來發展方向的關鍵要素，往往隱藏在技術之外的地方。
價值耦合
當一家傳統企業想進行數字化轉型時，陳威如大概率會先在路徑的選擇上發問：是做“舊城升級”還是“新城建設”?
顧名思義，舊城升級是根據企業已有的生產流程、人力資源，在現有業務流程上，通過環節上的數字化逐步實現總體優化;新城建設則是投入新資產、新流程、新人力進行顛覆式的改造。無論是漢帛還是美特好，都自然而然地選擇了前者。
過去兩年間，中國服裝制造業格局生變。無論是資本加持的訊犀智造入局，還是越來越多的云廠商、創業公司加速對服裝行業各垂直環節的數字化滲透，如上游B2B端的百布、智布互聯，在線制造服務商“云工廠”、在線產能匹配的飛榴科技，還是云設計的凌笛科技，高敏堅持的轉型之路，依然是最困難的那一條。
彼時，她要做的是為中小工廠進行低成本的產線數字化改造，用云端設備以縫紉機為切口收集數據，實現生產流程的拆分和數據的整合;作為SaaS平臺的哈勃云則可以統籌產能、匹配訂單。事實上，在中國服裝行業，規模以上2000萬元的企業僅占20%，剩下80%的企業甚至都沒有被人看到。高敏要挖掘補足的，就是剩下80%中小工廠的轉型需求。
事實上，這并非博弈之后成本的勝利，某種程度上，這是要不要尊重行業已有規律、不同價值觀選擇的結果。
深諳過度依賴人的隨機決策、行業低效浪費問題嚴重的高敏，在摸索數字化轉型四年之后，依然堅持認為行業終將離不開人，“取代邏輯是不對的，你要尊重現在有的和可能的未來進行打造，要保持人與科技間的協作和平衡。”
這也是陳威如希望通過提出這個問題，激發企業家進一步思考的：當我們以往過于強調數字化能幫助企業降本增效、實現效率的提升;在此之外，于企業內部，數字化能否為人類員工賦予能力增加價值，而不單是帶來更嚴苛的工具型管控方式?
對于服裝制造業中的中小企業主來說，“如何說服他們相信這套設備能帶來收益?如果沒有把實在的‘益處’講清楚，想要在這個基礎上產生規模效應是很困難的事情。”在陳威如看來，好的做法應該是“技術加機制”的混合體，打磨機制的意義在于實現產業的協同與合作。“比例不對，老人不想進來，年輕人又有擔心，這里就體現出了產業經驗的價值。以前的消費互聯網不懂行業，跳到新的行業就要動刀子，但他們對于傳統行業里的人性、利益與人的需求和欲望遠不夠了解，所以不一定能成功。”陳威如說。
事實上，當自家產線跑通流程、志高意滿的高敏，帶著那套設備和理念，去向更多同行布道時，初期是收獲認同和理解的。
但運行一年多她發現，情況遠比想象中復雜：如果中小工廠主對服裝產線的數字化理解還只是機械地停留在一件衣服可以拆解成幾十道工序就丟給工人，那所謂科學的數字化管理系統將發揮不了任何價值。
工人不知道自己能做多少工序，每道工序的熟練度到哪里，業務排產的依據是什么……一切似乎和以往沒什么變化，只是手上的活變得更麻煩，還多了一道刷卡被機器記錄的多余動作。
技術之外，價值觀、理念層面的布道，成為不可忽視的環節。這背后更深層的，是陳威如在此之前就反復強調的“數字化如何為人賦能價值”的發問與思考：數字化是否帶來了新的價值分配?技術本身是否增加賦能了人新的價值?“扶人上馬”的高敏，決定還要在客戶及其群體員工的培訓上再“送一程”。她的哈勃云也亟需被數據打磨、進行迭代學習。“如果它變成一個科學體統，工人就會很理解地知道，為什么他被安排在這個位置，為什么能拿到這些收入?”繼而就會激發哪怕是一部分人，對自己業務能力、業務目標的重新思考。
利他與慈悲
而同樣重度依賴人的傳統零售業，其數字化轉型從一開始就面臨著與服裝制造業不同維度的難題。
無論是線上線下多場景的融合、全鏈路全渠道設計、生態體系和供應鏈體系的搭建還是組織體系和人才體系的構建，在孵化全球蛙初期，創始人原冰覺得十分迷茫：“要做的事情太多，無從下手。”
在中歐上課期間，原冰和陳威如做了很多學術落地上的探討，受他提出的“VSOT”模型(V指代使命、愿景、價值觀，S指代戰略業務，O指代組織人力，T指代技術實現)啟發，“終于想明白了要為誰創造價值，要和誰一起去創造價值的問題，以及要用什么樣的方法和技術手段實現那個結果”。
這里不得不提全球蛙的業務和盈利模式。作為山西零售龍頭美特好孵化出來的技術平臺公司全球蛙，實際上做的事情是，為全國超市免費定制開發APP。在這些以超市自己命名的APP里，又主要分兩部分商品構成，一是超市自己的存量商品，一是全球蛙提供透過線上銷售的增量商品。前者發生的交易，全球蛙不收任何“過路費”;后者發生的交易，則按照利潤的三七配比，全球蛙按照小比例抽成。
為他人做嫁衣不留名，利益分成拿少數——這個聽上去有些不可思議的業務模式，是原冰反復自我斗爭，最終放棄自己品牌、選擇賦能行業發展的結果。這也反向激發了陳威如思考一種新型平臺發展的可能。
過去，傳統意義理解中的平臺，更多是所謂中心化數字平臺的概念，模式是排他性地擁有數據、奠定平臺規則并進行集中式治理，其他參與者更多是付費使用客戶的角色。“但我們今天看到，未來產業界需要很多不同的能力組合。在這個過程中，我們更需要平等共治的精神。未來發展的方向應該是由行業的上下游一起來商討、一起演化，形成共同擔責的協作機制。”陳威如將這種新型的平臺描述為“分布式賦能平臺”，新舊產業力量在其中交替更生發展。
其實不管高敏還是原冰，雖然彼此嘗試的路徑有別、發展速度不同，但本質上都不約而同地走向了行業生態協同的發展方向。英國經濟理論學家卡洛塔?佩雷斯曾在《技術革命與金融資本》中斷言：協同在本質上是為擴張而進行的耦合。但選擇在何處耦合、怎么耦合，考驗的是企業管理者在設計模式之初，如何平衡與取舍自我價值與行業價值的問題。
這也是傳統行業由內生發而出的產業互聯網，與互聯網技術公司反向切入傳統行業賽道，在行業積累、價值取舍上的不同。那是不是可以說，從傳統行業孵化而來的行業級云平臺，就是接下來平臺發展的方向和未來?
陳威如卻搖搖頭，認為現在下定論還“為時過早”。誰在孵化并不重要，是否在更高維度上創造價值，才是決定平臺經濟繼續向產業B端下沉能否走通的關鍵。更為重要的是：數字化轉型的路徑，并非“舊城升級”這一條，究竟何種模式適合何種產業，這是值得不同行業者思考的問題。“未來的賦能平臺，我覺得最重要的品質叫做慈悲，慈悲的意思是要有共情的能力。如果你要成為行業領導者，應該是大家愿意讓你來當領導者。因為你能夠了解每個人的苦痛，并把每個人的苦痛當成自己的苦痛。也許不一定是你公司的員工，你卻愿意幫忙。”陳威如認為，在數字化、智能化的過程中必然會出現失業、轉崗的問題，只有把這些當成自己痛苦的企業和管理者，才有資格談得上引領和幫助整個行業進行數字化升級。
