全球“診斷”巨頭丹納赫集團(Danaher)近日在蘇州宣布了一項新的投資計劃：以上億美元在蘇州工業園區建立一個新的研發制造基地，以及丹納赫診斷平臺全新面向客戶開放的體驗中心。

該研發制造基地預計于2023年投入生產，丹納赫將于2020年底舉行37000平方米一期廠房建設的奠基儀式。未來基地將由丹納赫旗下四家運營公司共享，分別是貝克曼庫爾特診斷、雷度米特、合美康和賽沛。

一周前的7月23日，丹納赫公布了2020年二季度及上半年業績，Q2營收同比增長19.0%至53億美元;凈利潤為9.273億美元，較2019年同期增長38.0%;運營現金流為14億美元，同比增長37.0%。

丹納赫業務涉及生命科學、醫學診斷、水質管理和產品標識四大板塊。其中，丹納赫的診斷業務穩列四巨頭之一，上半年全球診斷業務營收排名依舊為羅氏、雅培、丹納赫和西門子，丹納赫集團上半年總營收96.4億美元，增長11.26%，其中診斷業務營收32.87億美元，增長4%，占比34%。

營收還保持強勢的雙位數增長并不是這家跨國企業最吸引人注意的，丹納赫一個最常被業內提及的“標簽”是“并購整合之王”：其前身是一家在美國馬薩諸塞州的房地產投資信托，并非實業公司出身。丹納赫自上世紀八十年代開始每年以10家到15家的速度進行并購，基本上每個月收購一家公司。經過400多次大大小小的并購整合之后，丹納赫成功把自己從一家投資公司轉型成年營收近180億美元，目前市值高達1412億美元的制造管理巨頭。

最近的大手筆并購包括2015年5月斥資138億美元現金收購水和空氣過濾系統制造商頗爾公司(Pall Corporation);2019年2月，丹納赫以210億美元現金以及承擔部分養老金債務收購通用電氣生命科學公司(GE Life Sciences)的GE生物醫藥(GE Biopharma)業務。

并購之后，丹納赫即采用其管理系統DBS(Danaher Business System)進行整合，一個常被提及的說法是“丹納赫的精益管理能力在全球僅次于日本的豐田”。

現任丹納赫集團中國區總裁兼任丹納赫中國診斷平臺總裁彭陽(Jason Peng)在接受21世紀經濟報道專訪時表示，“中國市場貢獻了整個集團在全球1/3的增長，中國會成為我們在全球最大的市場。”

2019年3月，丹納赫在中國市場做了一件在其他國家都沒做過的事情：丹納赫在每個平臺都任命了一位中國區平臺總裁，此次架構調整也讓中國市場的管理發生轉變。如何管理中國業務?為什么并購之王在中國市場上的并購動作“悄無聲息”?丹納赫會在中國考量哪些標的?彭陽在專訪中首次回答了這些問題。

加碼本土化運營

《21世紀》：為什么選擇此時增資擴建?蘇州工業園區有哪些優勢?

彭陽：這個決定是過去一年多的時間里逐漸形成的。中國的形勢跟我們長期戰略目標非常契合，此時加大投資符合業務發展的需求。

人才儲備是我們非常重要的考量因素之一，蘇州多年來積累了非常龐大的人才庫;二是供應鏈，要做研發和生產，我們不希望各種資源仍然需要從國外進口，在蘇州我們會著重于供應鏈本土化的轉移。

《21世紀》：目前丹納赫供應商的本土化率大概有多高?

彭陽：目前我們在國內本土化率達到百分之六七十。未來我們打算把很多新的產品轉移到這間新的研發制造基地來。根據中國的特殊需求，我們可以研發適應中國本地需求的產品，供應鏈和供應商都會優先考慮本土。

《21世紀》：丹納赫有四個板塊，為什么會選擇增資診斷領域?

彭陽：一是過去這些年，中國IVD行業高速發展，2019年市場規模達到700億元。同時，體外診斷市場仍然有很多細分領域，有非常多的潛力可以挖掘，包括分子診斷、生化免疫和各種傳染病。二是我們在過去收購了非常多的公司，成立了很多產品組合優勢。

《21世紀》：作為總裁，管理多個板塊最困難的是什么?

彭陽：人才。雖然產品、商業模式、財力、現金流等方面也很重要，但人才是最重要的。我們各板塊業務運營相對獨立、都有自己的品牌。但中國市場有很多獨特性，很多核心客戶可能同時是多個公司的共同客戶，我們會選擇在恰當的時候推廣丹納赫這個品牌。

《21世紀》：丹納赫在去年進行了管理層架構調整，每個平臺單設總裁是為了放權嗎?為什么做這樣的決定?

彭陽：我們建立了平臺化的管理機制。通?？鐕竞艽笠徊糠盅邪l、生產的決定權在總部，而本土公司這幾年發展非?？?，包括管理、研發和投資，敢于承擔風險。我們認為如果只靠國外的總部來做判斷和決定，一是離市場太遠，二是很多層級討論和開會浪費時間，延緩決策速度，難以追上本土企業。

我們希望把丹納赫當做一個中國本土企業來發展。每個平臺各自的總裁能夠獨立考慮中國的生產、研發、政府事務、創新、投資等方面應該做什么。一是盡量將決定權放在中國;二是希望減少中國業務增長的阻礙，讓企業在中國可以走得更獨立、更快;三是希望在國內形成自己的戰略，而不是照搬總部戰略。

并購整合之王

《21世紀》：如果在中國進行投資和并購，會考量標的公司的哪些特質?

彭陽：我們并購有一個很標準的流程。主要有三方面的考量：第一看它所在市場是不是高速增長;第二看它的技術和產品，有沒有協作性的合力;第三看它在細分市場里的品牌，比如是否排行前三，希望它的客戶黏性非常高，不容易被替代。

通常我們買的公司不是非常大，主要是在整個平臺上與其他業務進行互補。我們會對目標企業的市場份額等各方面做出不同的考量，挑出行業隱藏的“珍珠”，然后用DBS精益管理為它釋放潛能、創造價值。同時希望核心團隊不要因為并購而離開公司，留下來利用我們的管理經驗以很快的速度長大。

《21世紀》：丹納赫并購GE的生物醫藥Cytiva后，對中國的業務有哪些影響?

彭陽：目前我們沒有做任何的調整，Cytiva是一個做得非常成功的生物制藥服務業務，為全球范圍主要的新冠疫苗開發生產商緊密合作，我們不希望因為這個收購打亂了他們本身良好的節奏。

《21世紀》：如果有人認為丹納赫是一家投資公司或者收購公司，會冒犯到您嗎?

彭陽：應該不會，但這樣的說法是不準確的。過去三十年，丹納赫的領導層、價值觀是非常一致的：一如既往地推行DBS精益管理。我們自己內部經常說：一家公司真正創造價值的時間可能不到5%，其余95%做的可能都是客戶不愿意買單的事情。丹納赫希望做有效時間能達到15%，做出跟其他競爭對手或整個行業不一樣的效率。這是丹納赫不斷擴展利潤率的核心原因和指導思想。