撰文/ 李丹 劉冬雪

編輯/ 李原

自助餐再排長龍

(資料圖)

當北上廣的餐廳菜單上，一道菜動輒50元起跳時，曾“消失”了數年的自助餐再次作為性價比之選，進入了食客的視線。

國慶假期最后一天，劉暢約了兩位朋友打卡北京的自助餐廳“蠔英雄”。“用餐全程2個小時，沒有一桌空過，前邊走了后邊立馬續上。”同一天，齊寧和朋友到北京排名前列的海鮮自助“第六季”吃飯，此餐廳人均定價300多元，但早上10點半便有人拿號排隊，齊寧“差點沒趕上第一波。”

幾天前的周六18點，齊寧在“戈拿旺亞運村店”探店時同樣遭遇了座無虛席。有些食客掐著排位的紙條，站在店外閑聊打發時間。這家餐廳主打烤肉，148元一位，且難得地不限用餐時長，齊寧和朋友吃到餐廳快打烊才離開。

以2017年高端自助“金錢豹”的倒閉為標志，在消費的不斷升級中，自助餐曾遭到食客的“嫌棄”，成本、品控難以平衡。而最近，許多自助餐廳門口再度排起長龍；一些常規餐飲也推出了分時段的“半自助”套餐以招攬客流。時下伴著“性價比”需求的再度回歸，自助餐在默默翻紅。

“過去兩年，餐飲行業經歷了數輪洗牌。當下消費者更多地追求超高性價比的產品，商場里自助餐的排隊都比較火爆。”比格比薩創始人趙志強表示。

“我算過一筆賬，吃自助烤肉的量如果單點，肯定是更貴的。”齊寧說。與朋友聚會時如果人均消費200元以下，齊寧認為自助餐是個不錯的選擇。“選擇空間大，有烤肉、火鍋、牛排等等，食材品質也跟同等消費水平的餐廳差不多。”

雖然在海邊出生的齊寧能辨別出，一些餐廳會用腌料掩蓋食材味道，或者使用凍蝦而非鮮蝦。但如果對食材不很挑剔，自助餐除了性價比高，還有其他的妙處。

國慶期間，安康跟幾個朋友到北京大興區的“薈聚”商場逛街時，在人均消費150元的“西十二街牛排”自助餐廳前等位一個多小時。她選擇自助餐是因為菜品多，且同行人口味不同時，不必彼此遷就。

日式自助火鍋經常被推舉為聚會首選，“溫野菜、旬野菜、今半鋤燒，性價比都不錯。”午市不到200元一位，雖然食材稱不上多么新鮮，有些肉是凍過的，“不過很多日式自助有大福、布丁、炸物、小食可選，飲料也是元氣森林、北冰洋暢飲，可以滿足多數人的需求。”

不僅專業自助餐廳正在挽回人氣，如今“半自助”也開始成為一項增值或促銷服務，成為攬客法寶。

據《餐飲老板內參》統計：已經在全國開出57家直營店的豐茂烤串，2個月前在北京三里屯CBD商圈開出了首家日式半自助燒烤店——“豐茂放題”，分為119元、159元和259元三種單人套餐；主打自助，也可單獨點單。據該店工作人員介紹，門店改造后客流明顯升高。

一些火鍋品牌也在試水自助套餐，例如北京的福祿娃一家人火鍋推出兩檔價位的自助火鍋；起于長沙的辣斗辣火鍋在合肥限期內推出了全天79元暢吃套餐；近期賢合莊也推出了“火鍋+海鮮+鹵味+甜品小吃”的24小時自助餐等等。

賽道里來了新玩家

在餐飲行業中，專業自助餐廳和“半自助”餐廳被稱作“大自助”和“小自助”。“餐飲O2O”創始人、餐飲投資人羅華山認為，當下大自助回歸和小自助盛行，是行業“內卷”加劇的結果。

羅華山介紹，目前市場上像早年“金錢豹”一樣的全品類自助已幾近消失。“大自助”的玩家更趨向于垂直和專業化，主要分為海鮮自助、牛排自助、韓式或日式烤肉、放題模式的壽喜燒，以及海鮮火鍋等。這些品類的定價并不低，人均200多元到三四百元不等，生意普遍不錯。

“幾年前，亞馬遜環球美食百匯還是大型全品類餐廳，現在它以江西為據點，轉型海鮮。韓式的漢釜宮、主打牛排的吉布魯、主打生蠔的蠔英雄等自助餐廳，垂直與規模化都做得比較好。”羅華山表示。

圖注：2022年全國自助餐部分品牌概況（資料來源：紅餐大數據）

在大自助之外，為了讓顧客感到更實惠，許多餐廳將輔助食材拿出來做成“小自助”，可以進一步增加顧客的超值體驗感。在紅餐網聯合創始人樊寧看來，有些品牌會將流量產品做成自助的模式，不失為一種有效的階段性營銷手段。“可以幫助品牌拉新或者激活流失的客戶，拉動復購。”

從上世紀80年代開始，自助餐主要面向高端人群，從上海、北京等一線城市星級酒店萌芽。進入21世紀初，以高端自助餐航母“金錢豹”為代表，自助餐迎來了自己的黃金時代。

彼時，坐落于北京王府井的“金錢豹”門店面積近萬平米、人均消費200元以上，門店最多的時候開到了26家。據公開報道稱，2010年“金錢豹”全國門店銷售額達到了9億元。

2017年，伴隨著中國餐飲消費的不斷升級，以及飲食走向精細化，“金錢豹”因投資重、食材損耗大、運營成本不斷攀升等多重因素難以為繼，資金最終斷流倒閉。

與此同時，自助餐飲發展也獨木難支，一度步入黃昏。據紅餐網統計數據顯示：從2019年起，國內自助餐相關企業的注冊數量逐年下滑。2019年至2021年，注冊量分別為3705家、2775家和1710家。相應的，自助餐相關企業的存續量漲幅逐年遞減，到2021年為13731家，僅增長同比1.4%，漲幅還不到2019年的十分之一，明顯乏力。

不過，“近些年自助餐飲雖然有些不溫不火，但也沒有停止進化。”樊寧表示。2018年至今，可以被看作新派自助餐品牌的轉型期。在全品類高端自助餐遇挫的同時，行業整體變得更加多元。一批新生的自助餐品牌崛起，如主打性價比的“仟味一鼎自助小火鍋”，聚焦生蠔自助的“蠔英雄”持續涌現。

樊寧表示：發展至今，國內自助餐賽道已分為三類陣營。第一類是伴隨著高端酒店而生的自助餐廳，它們分去了一部分高端自助餐的客流。例如上海浦東香格里拉酒店的怡咖啡、北京王府半島酒店的 JING 餐廳、廣州保利洲際酒店的月色西餐廳等，均名聲在外。

第二類是主流餐飲市場上的高端自助餐廳，大多聚焦于海鮮、日料等高端食材，人均消費200-500元上下。這類自助餐廳消費客群較窄，規模也較小，通常一個城市只有幾家門店，例如銘門盛宴、水瀨放題、魚鮮生、亞馬遜環球美食百匯等。

第三類則是大眾化、平價的自助餐廳，連鎖化品牌居多，人均消費區間在 30-200元不等。這些餐廳的特點是“小而精”，注重精細化運營。以小型門店為主，注重提高坪效：專注于某一種主營品類，菜品精簡；擅長以食材、餐具、裝修風格、服務體驗等來打造品牌特色。

例如現在僅在日料的傳統“烤肉放題”的基礎上，便已進一步細化出了和牛自助、燒鳥自助、壽喜燒自助、關東煮自助、壽司自助等多個垂直品類。其他更細分門類的生蠔自助、甜品自助、素食自助、水餃自助也相繼出現。

例如今年新開的深圳獨饗東南亞自助火鍋便是“小而精”的代表。該餐廳在大眾點評網上排名居前，主打東南亞菜加日料自助，定位于常態快餐和簡餐，人均能做到100元以內，SKU可控制在80多種。

餐廳總經理王越介紹：為了優化成本與空間，門店采用的是“旋轉加小盤”的形式。在細致的計算下，餐廳可將毛利率做到40%左右。

“在68米長的傳送帶上，可以放440盤菜。這種形式的好處是：其一，不需要食客起身，提高就餐效率——雖然規定就餐限時90分鐘，實際平均食客只需要70分鐘左右。其二，餐廳不需要設置大賓臺和食品陳列區，節省了空間。其三，小盤小鍋，人均取餐率32盤，算下來1斤半重，而每天餐廳的耗損也就是最后一圈的食材。”王越說。

新自助供應鏈如何建？

與常規“零散點餐”的品牌相比，做自助餐無疑是個更吃力、毛利也更難控制的重型生意。曾幾何時，自助餐充斥著商家以次充好的套路，和消費者“吃回本錢”之間的博弈。拉扯之下，很少有能干10年以上，或者規模超過100家的自助餐飲。

“不論通過豐富SKU，或者通過低價鎖定消費者，這條路已經都走死了。”樊寧概括：自助餐講究的是“七分定價、八分產品、九分體驗”，其核心是要做出特色的同時，牢固地控制好供應鏈和成本。

所有的自助餐老板都要是食材價格的精算師。“做得好的自助餐企業向上游的滲透能力一定是強的。有些企業還會在自己的城市建立前置倉，在食材價格處于低位時囤貨，保證供應穩定，也控制成本。”

樊寧曾經跟一家自助餐廳老板吃飯，見他拿著手機，隨時刷著海鮮食材群聊，里面跳動著實時報價。“如果有合適的食材到貨，他問下價格覺得可以，需求量大就直接全包。要是便宜，老板還會批量購入海鮮存到冷庫。雖然新鮮程度跟酒樓供應的新靠岸水產比不了，但對自助餐來說，還是能帶給消費者驚喜的。”

此外，自助餐的門店模型較重，菜品SKU動輒上百種；既要優中選優，保證吸引客流，又要做到菜品有序消耗，嚴格避免浪費。

近年來，比格比薩自助餐廳的擴張勢頭很好：2020年新開了30多家門店，2021年新開了50多家店，至今已有接近200家門店。創始人趙志強表示，餐廳遵循的便是“聚焦單品類、主打爆款、提升消費體驗”的策略。

趙志強回憶：2013年以前，整個自助餐行業陷入了某種“SKU陷阱”。以“金錢豹”為例，最多時有400多個SKU，僅食材成本就占據了營業額的45%。2014年開在北京的精品版“至尊金錢豹”，食材成本更占到了營業額的55%。這種不健康的模型彼時還被奉為“標桿”，擁躉者眾。

而當下的自助餐廳，食材成本必須壓到40%以內才有盈利可能。趙志強介紹，如果做常規日料“零點”餐廳，食材成本僅在20%左右；而做日料自助，成本會上升到30%-40%。為了維持利潤，商家要同時做到降低坪效和人效，減少單店面積和人員配比。

在大城市房租、人力成本步步高企的背景下，像過去“金錢豹”超過萬平米的門店如今已無跡可尋。越來越多的品牌將門店控制在100到300平方米之間——以日式自助“溫野菜涮涮鍋”為例，他們的門店面積在300平方米以下，單店平均配備了21名員工。

趙志強算了一筆賬：過去，比格比薩門店面積約為400平方米，現在進一步壓縮到了280平方米，員工也從25人優化到了18人左右。以此類推，全國近200家門店就可省下2.4萬平米。“這部分面積對應的租金、裝修、運營、水電消耗、人員配比，都能下降”。

同時，比格比薩的披薩選擇半成品，現場烤制，店里不配廚師；有些菜品則選用預制菜，更易品控的同時，也節省人力。與之相似，當下多數的日料自助店也會采取“半自助”的形式，點單后再下廚，不會全部展現、隨意取用。

此外，控制好SKU更是自助餐飲企業的生存要義。隨著“反糧食浪費”等相關政策出臺，自助餐行業進入調整期，過多的SKU不僅意味著成本難控，還會出現食品安全問題。

“100多個SKU，要涉及300多種原料；200多個SKU，原料就要六七百種。比如許多海鮮自助餐廳，魚類的成本很高，那就要和顧客玩貓鼠游戲：我雖然有這個菜，但不想讓你拿到。”趙志強說。

如今，“溫野菜”大概可將SKU控制在102個左右，而比格比薩則將SKU控制在130個左右，并輔之以每年三期的新品上市。

如何選擇披薩的SKU，趙志強的考慮是：“我們基本不做海鮮和牛肉類產品。一旦涉及這兩種，成本就要抬上去。我們更聚焦披薩創新，以雞肉產品為主，主做披薩、意面、沙拉，供應鏈比較成熟，品質也可以保證。”縮減SKU的同時，為了保證大眾的好奇熱度，便要定期推陳出新。比格比薩每年推出三款新品，例如棉花糖披薩、草莓披薩、小龍蝦披薩、臘腸披薩等等。

通過如上的綜合管理，比格比薩可將毛利做到58%左右，雖然與“零點”的披薩餐廳60-70%的毛利相比偏低，但自助餐廳的客流量普遍更大。

“自助餐的毛利多在50-60%之間，而大眾餐飲的毛利多在65%以上。不過大型自助餐一天進客量可超過千人，小的也有三四百人。營業額上去后，綜合毛利還是可以提升。”羅華山說。

（文中劉暢、齊寧、安康為化名）